初心者にもわかる横浜 税理士

最大のものが、「コンサルタントは戦略を提案するだけで、その実行や実現には何らコミットしない」というものです。 一流のやり方に慣れた後も、彼らへの失望確かに、過去の「戦略系コンサルティング・ファーム」では、コンサルタントは、クライアントに対して戦略を提案し、その「実行(エクセキューションこや「実現(インプリメンテーション)」までは手を出さないのが普通でした。
「ボストン・コンサルティング」のＨ氏のような、ベストセラー書籍を著しテレビの討論番組にも頻繁に登場するようなカリスマ・コンサルタントが、その個性を全面に出してプレゼンテーションを行えば、その戦略が結果として成功せず、プランが絵に描いた餅に終わってしまったとしても、許されていた時代がありました。 しかし、近年、「戦略は実行できてこそ意味がある」、「いかに実行するかにこそ、鍵がある」という認識がクライアント(顧客)側に高まり、インプリメンテーションの部分まで責任を持って実施することを要求するようになってきました。

アメリカでは、「コンサルティング・ファーム」の手数料を、コンサルタントの提案を実行したことから得られる価値に応じて支払う、いわゆる「成功報酬」とする動きも出てきています。 これにより、その戦略が「実行」に移され「実現」したかどうかが、「コンサルテイジグ・ファーム」側にとっても重大関心事となる、という考え方によるものです。
日本でも、限定的な動きですが、経費削減プロジェクトなど特定の分野において、コンサルティング報酬を成功報酬とすることに同意する「コンサルティング・ファーム」も出始めています。 さて、対コンサル発展段階説の最終段階は、使いこなす時期です。
つまり、彼らのノウハウや思考方法をクライアント(顧客)サイドが一定程度身につけ、彼らを上手に操り、成果を出す段階です。 「戦略系コンサルティング・ファーム」とのプロジェクトを何度か行うと、彼らのやり方が見えてきます。
また、大手企業では、MBA取得者も増え、「コンサルティング・ファーム」のOBを中途採用するなど、自前でのスキルが著しく向上してきています。 さらに、本書の巻末に参考図書として掲げたようなさまざまな書籍や論文などで、「コンサルティングのベスト・プラクティス」を学ぶこともできるようになってきました。
こうしたことから、「戦略系コンサルティング・ファーム」の効用と限界を熟知した上で、それを上手く使いこなそうという動きがクライアント(顧客)側に出てきています。 ここで、筆者の経験から、クライアント(顧客)として、「戦略系コンサルティング・ファーム」を使う要諦をまとめておきたいと思います。
①「自分たちが直面している本当の課題は何か」を認識する。 ②「その課題は、どのような状態になれば解決されたと言えるのか」を考え、具体的に定義する。
③その定義されたのものが本プロジェクトの目標(ゴール)であることを、社内の経営層および「コンサルティング・ファーム」に周知徹底する。 ④自社の過去やしがらみに囚われず、自己に批判的に(クリティカル・シンキング)、かつ論理的(ロジカル・シンキング)に分析を進める。

⑤プロジェクトを「コンサルティング・ファーム」任せにせず、毎日、常駐しているプロジェクト・マネージャーと進捗状況の確認を行い、必要に応じ、随時軌道修正を要求する。 ⑥既存の「フレームワーク」に満足せず、自社の課題を分析・検討するのに適した独自の切り口・フレームワークを見つける気概でプロジェクトに臨む。
この⑥については、若干補足が必要だと思います。 すでに、第3章でお話ししたように、既存の「フレームワーク」は、長いコンサルティングの歴史の中でつくられてきたもので、いわばH知の結晶のようなものです。
したがって、プロジェクトの初期段階において、課題の全体像を把握し、検討に漏れがないかを考えるのには適しています。 ところが、プロジェクトが、問題の把握←解決すべき論点の整理←論点ごとの「解」の検討、と進むにつれて、図表出に見るように、既存の「フレームワーク」では処理できなくなってきます。
このとき、プロジェクト・メンバーであるあなたは、その解決をコンサルタント任せにせず、自分たちで自社にあった「フレームワーク」を考えるべきなのです。 もしこれに成功すれば、今後、大きな状況の変化がないかぎり、あなたの開発した「フレームワーク」は自社の類似の課題の解決に戚力を発揮する可能性があります。
そして、「戦略系コンサルティング・ファーム」を使う要諦の最後の項目は、⑦コンサルティング・ファームからの提言を採用するもしないも、最終判断はみずからの責任で行う。 「コンサルティングを頼んだのは、自分たちである」「ベスト&ブライテスト(最良にして最高の頭脳を持つ)ない」の人材を使、つが、彼らには使われクライアント(顧客)側の経営者が、しっかりと認識しておく必要があります。
かりに、そうした覚悟がないままコンサルティングを依頼することは、すでに見てきたように、企業にとって百害あって一利なし、と言えるほど危険なことなのです。 ということを、ルネサンス時代のイタリア・フィレンツエの政治思想家マキアヴエツリは、『君主論』の中で、次のように語っています(同書182j18五ページ)。
君主は諸々の事柄について下問し、彼ら(H賢人・引用者注)の意見を聴取し、その後一人で自分なりの判断を下すべきである。 君主は他人に助言を求めなければならないが、それもみずからが欲する場合であって、決して他人が欲する場合ではない良き助言は(中略)、君主の思慮から生ずるのであって、良き助言から君主の思慮が生じるのではない。
「コンサルティング・ファーム」からの助言を活かすためには、クライアント(顧客)側がとくにトップ・マネジメントがきちんとした思慮分別を持っていることが必須条件なのです。 前書『貧乏人のデイトレ金持ちのインベストメント』において明らかにしたように、これから私たち普通の市民は、格差社会を生きていくことになります。
その「ゲームのルール」、すなわち、社会を貫く規範は、「自己責任原則」です。 そうした時代に生きる私たち個人にとって、「外資系コンサルティング・ファーム」の方法論を身につけ、上手く使いこなす。
すなわち、自分自身の「人生コンサル」を行う。 ことは、きわめて重要です。
たとえば、私たち普通の市民が直面する問題として、「資産運用をどうするか」といったテーマや、「みずからのキャリアをどのように形成していけばよいのか」という課題があります。 こうした課題に対して、漫然と考えるのではなく、今まで見てきた「外資系コンサルティング・ファーム」的な方法論すなわち、ファクト(事実)に基づいた論理的思考や、「仮説」←「検証」を繰り返す仮説思考で問題解決を図るべきだと考えます。

まず、第一に行うべきことは、「自分が直面している本当の課題は何か」を認識することです。 たとえば、資産運用であれば、「老後の資金が年金だけでは不足する」とか、キャリア形成であれば、「今の仕事のままでは、みずからの理想とするキャリア形成ができない」とかいう課題が考えられます。


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